为什么企业执行力总是缺失？为什么制度总是没有神圣性？为什么同仁对制度总是没有敬畏感？为什么制定的制度总是被人怀疑？为什么制度总是在建立，又一直在摈弃？

我们对制度的理解以历时之事为前鉴，贯穿于它所突出的遵从原则，并以此诉诸20世纪以来的理智传统。那些始终站在探索前沿的企业家，使之跃然纸上，也带来了一些体系的分野。然世易时移总是考验着我们的立场和逻辑。

朝令夕改之弊

在企业当中，有太多的朝令夕改。它马上衍生了另两个危害。

一是等：许多下属心想，等一等是不是就不执行了？等一等这个制度就不让落实了；二是拖：希望拖一段时间，这制度能不能变，或者可以不去执行。

朝令夕改，让大家等、拖，最后制度便丧失了应有的威力。因而只要制度定了就不能改。即使不好的制度，能够养成一种执行的惯性，就能创造更好的结果；如果是不好的执行惯性，再好的制度也不会拿出好的成果来。

好的制度乘以不好的惯性，执行的结果等于零；而好的惯性乘以不好的制度，结果一定大于零。

培养执行惯性

培养有力的执行惯性比更改好的制度更重要。

2007年，世华公司推出一种薪酬制度，提高了提成比例，下降了基本报酬。这个制度一推出来，马上产生的结果就是，很多人流失离职，而且招人的难度空前。在公司工作两年以下的同仁当中有三分之二的流失率，以至在世华全国的同仁当中流失了几百个同仁。

那一段时间我到每一家分公司，得到最多的话就是，“姜老师，这个制度改了吧”；“姜老师，这个制度真的不能再用了”；“姜老师，这个制度对我们的破坏性太大了”。

我说，如果你现在把制度改了，留下来的人觉得自己是错的，走的人反倒觉得自己是对的。我说，虽然我们流失了一些人，也许这些人不是我们最想要的，不是对我们来说最重要的，可能现在这一刻留下的人才是真正能够做出业绩和成果的，真正能够为公司创造价值的人；也许我们人变少了，我们的业绩不一定少；我们培养的那一些人走了，也许留下来的才是我们真正最需要培养的人。

当时，我坚决没有改制度，在内心中我一直有一个坚定的信仰，我说，制度只要颁布了就要执行，即使它是错的，透过执行，能够培养强大的执行惯性。我们可以视为一种投资。

任正非在华为推行制度的时候，请了一家咨询公司，当时很多高管说，这个制度不好，这个制度对他们帮助不大。任正非力排众议，提出了著名的三化原则。他说第一个叫僵化：当把制度定下来之后，你可以死板地、生硬地先来执行；达到第二个层级的时候，就是优化：执行一段时间后，我们进行优化、升级、丰富，把制度做得更好；第三是要固化：把制度固化下来，强化起来，能够在很多的企业里操作使用。

打造企业筋骨

制度是大家的共识、企业的筋骨，漠视制度就是伤筋动骨。重大的制度，要升级为企业的基本法，视为制度中的制度。只有这样异议才会减少，反对的声音才会弱化，制度的威信才会树立，你对制度的引发才会真正地产生效果。每一个企业家，每一个企业的高管能够真正地弱化领导的权力，来强化制度的威力，让模糊的制度变成一个量化清晰、能够达成共识、真正可以鉴定执行并大肆宣扬的铁律。一旦制度硬性起来，加之文化的软性力量，双向促动，一定可以保证最大的执行驱动，让你的企业创造完全不同的价值。

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